Preguntas frecuentes

Empieza por definir el perfil real del cargo con quien va a liderar a esa persona. Luego buscamos activamente candidatos, filtramos y entrevistamos, y entregamos una terna con un informe de cada uno: por qué está ahí, qué riesgos vemos y qué habría que reforzar. Acompañamos hasta la contratación.

Cuando el cargo lo amerita, sí, y lo hacemos con el mismo estándar del servicio de investigación de Flowly Legal: fuentes públicas y registros oficiales, dentro del marco de la Ley 21.719.

Cuando aparecen los síntomas: tareas que nadie toma porque no está claro de quién son, decisiones que se traban porque no se sabe quién decide, o dos áreas haciendo lo mismo sin saberlo. Suele ocurrir después de un crecimiento rápido o una fusión.

El organigrama y las descripciones de cargo documentadas y validadas con las jefaturas, con responsabilidades, dependencias y límites entre áreas definidos por escrito.

Casi siempre por la misma razón: entró a un lugar donde nadie la esperaba, sin claridad de qué se esperaba de ella ni con quién resolver dudas. Un onboarding bien diseñado no es un regalo de bienvenida, es información y acompañamiento en los momentos correctos.

Sí, y suele notarse más: en un equipo de diez personas, que alguien nuevo tarde un mes en producir es proporcionalmente muy caro. El proceso se ajusta al tamaño, no hace falta un sistema corporativo.

Depende del negocio, pero una vez al año casi nunca funciona: es mucho tiempo para corregir el rumbo y demasiada carga concentrada. Suele funcionar mejor un ciclo formal anual con conversaciones breves de seguimiento durante el año.

Sí, y es la parte más importante. Un buen formulario con jefaturas que no saben conducir la conversación produce evaluaciones infladas o conflictos. Trabajamos esas conversaciones con práctica, no solo con instructivo.

Sirve si se actúa después. Si la gente responde y nunca sabe qué pasó con sus respuestas, la medición siguiente tendrá menos participación y menos honestidad. Por eso incluimos la comunicación de resultados y un plan de acción priorizado.

Sí, y se diseña para que efectivamente lo sean: sin cruces de datos que permitan identificar a alguien en equipos chicos. Esa garantía es la condición para que las respuestas sean útiles.

Que las empresas cuenten con un protocolo de prevención, investigación y sanción del acoso laboral y sexual, un canal para recibir denuncias y procedimientos definidos para investigarlas con debido proceso. También obliga a capacitar y difundir el protocolo entre los trabajadores.

No. El protocolo tiene que reflejar la estructura real de la empresa: quién recibe la denuncia, quién investiga cuando el denunciado es esa misma persona, y qué plazos se cumplen. Una plantilla genérica falla justo cuando se necesita.

La preparación del proceso: qué se comunica, quién lo hace, en qué orden y con qué respaldo documental; los guiones de conversación; la coordinación legal con el estudio aliado; y la comunicación al equipo que se queda, que suele ser la parte olvidada.

Porque son procesos que una empresa hace pocas veces y con alta carga emocional, donde los errores de forma tienen costo legal y reputacional. Tener a alguien con experiencia al lado cambia cómo se ejecuta y cómo lo vive el equipo.

Cruzando desempeño con impacto: no siempre es quien más rinde, sino quien sostiene conocimiento crítico o relaciones difíciles de reemplazar. Ese análisis se hace con las jefaturas, mirando también el riesgo real de que esa persona se vaya.

Casi nunca. El sueldo importa hasta cierto punto; después pesan más aprender, tener perspectiva de crecimiento y trabajar con una jefatura que acompaña. Un plan de desarrollo concreto suele retener más que un ajuste salarial aislado.